导读：企业在转型期，需要降低成本，从管理上出效益，提高产品的市场竞争力同时为未来的扩张做好准备。
财务主要职责有四大块，第一部分是战略财务，就是进行人财物的合理的配置，如何承接公司的目标，如何支持公司的目标；第二部分是专业的财务，专业的财务指的是融资、并购、还有专业的投资分析等；第三部分是业务财务，业务财务主要是配合业务部门工作，如专业的预测、分析还有预算等等，为了支持业务管理的决策，提供财务方面的数据支撑；第四大部分是财务核算和税收筹划，总体来说财务是通过人财物资源的有效配置去提升企业的价值。
企业在转型期，需要降低成本，从管理上出效益，提高产品的市场竞争力同时为未来的扩张做好准备。为此公司管理需要根本性的改变，但如果组织架构和薪酬体系不发生任何变化，结果可能是事倍功半，或是无功而返。在这种情况下即便给各部门小奖金激励员工最后可能会变成花钱不出效益的结局。
一、组织架构：根据部门重要性或人员多少，设立研发部、销售部、生产部、行政部（人力资源、行政事务、物流）、采购部、财务部（财务会计、管理会计、信息）、审计部。
此组织架构建议是完全按照聘用职业经理人来设置的，根据内部控制原则仓库业务和采购业务不能是由同一部门或同一人控制，另外仓库需要逐步向物流部方向发展；财务部将来要建立公司的数据中心，在此基础上建立公司的数据共享平台；梳理业务流程也需要财务来主导，因此将信息部归财务对公司更有利。
基础管理建设完善（两年）后建立直接由董事会领导的审计部，企业处在完善基础工作的过程中，如果建立审计部可能会干扰基础工作的完善或造成内耗。
财务总监的聘任和薪酬由董事会来决定，但财务总监的日常工作需要向总经理汇报（接受双重领导）；财务总监的薪酬不参与公司经营团队的利润分成，这样做是防止财务总监为了拿到更多的薪酬与经营团队一起弄虚作假。
二、薪酬体系：组织架构确定下来后，需要建立相对完善的薪酬体系（包括福利政策），根据岗位的重要性、目标的大小、工作的难易程度设置同岗位不同的薪酬，例如都是工厂经理级，根据目标的难易程度可能薪酬会有不同；对于大家都抢着干或大家都不愿意干的职位需要评估其薪酬与其能力也可以相匹配，例如财务部的成本会计的薪酬范围是3500—5000元，如果只是能完成成本核算还需要业务指导的成本会计的薪酬可能是3500元，但如果是资深的成本会计薪酬可能是5000元，财务部在不同的时期需要的可能是不同能力的成本会计。
一般情况是部门负责人的专业能力比较强，那关键岗位的人员不一定马上要一步到位需要专业能力很强，但一定是可培养的（薪酬可以低一些）；如果部门负责人专业能力不是很强但有较强的管理能力，那关键岗位的人员需要专业能力较强（薪酬自然也高）。
怎么样激发员工的积极性和实现多劳多得就要看薪酬体系的设计是否科学和合理。人才培养与薪酬体系也有很大关系。
第一年需要完善薪酬体系，但一步到位的可能性不大，因此第一年可以通过减员增效来完成薪酬体系的第一部分，即第一年的员工加薪和部门奖金从各部门精简人员节省的工资里出，允许各部门经理（主管）自行决定各岗位加薪幅度但需要有服众的理由并事前报人力资源部门审核，允许各部门经理（主管）预留一部分部门奖金按月度或季度考核员工。
通过一年的薪酬体系的变革，从第二年开始可能就会按照公司的薪酬体系运作了。
三、全面预算：组织结构和薪酬体系都确定下来之后，需要给各部门负责人设定目标，为了完成目标各部门负责人需要公司相关资源的支撑，公司是否能给予资源方面的支撑，这就需要各部门负责人提出部门预算，公司经营团队综合评估后报董事会会批准即可执行。
建立预算之后，对于预算范围内的费用考核占用的分值会降低很多，这样考核重点会偏重业务指标，而业务指标恰恰是支撑财务指标的根本。
四、关键考核指标：整个预算确定下来之后，关键的考核指标基本就确定了。例如：
研发中心：新产品上市率、销售的产品结构、
销售中心：主指标：销售额、毛利率、回款；辅助指标：销售量、销售的产品结构、产成品库存周期等
生产中心：毛利率、材料利用率、合格率、投诉率、返工率等
行政中心：关键人才流失率（人力资源）、出货速度（物流）等
采购部：原材料质量、毛利率、应付账款周转率等
财务部：税前利润、财务费用等
上述指标并不完整，希望能起到一个抛砖引玉的作用。